“Rémy Cointreau réalise en 2021/2022 une performance exceptionnelle. Au cours de cet exercice à nouveau marqué par la pandémie, le travail accompli par nos équipes avec un engagement, une passion et une expertise remarquables, a conduit notre Groupe vers de nouveaux records.”

Comme lors de précédentes crises, Rémy Cointreau n’a pas dévié de sa trajectoire et a su maintenir le cap qu’il s’était fixé, en privilégiant le long terme face aux incertitudes du court terme. Nous récoltons aujourd’hui les fruits de cette stratégie. 2021/2022 s’inscrit comme une année historique, qui voit l’ensemble de ses indicateurs de performance financiers et extra-financiers atteindre des niveaux inédits.
Avec +27,3% de croissance organique de nos ventes, nous avons largement surperformé le marché des spiritueux d’exception et gagné des parts de marché dans l’ensemble de nos régions et avec la plupart de nos marques.
Mais au-delà de ces chiffres spectaculaires, nous avons continué à préparer l’avenir, fidèles à nos engagements à long terme, en investissant dans nos stocks stratégiques, les eaux-de-vie, nos outils de production et nos marques. La montée en puissance de nos investissements en marketing et communication constitue une évolution majeure par rapport au passé. Elle a permis de consolider les fondations de nos deux piliers de croissance : le Cognac et les Liqueurs et Spiritueux.
Nous pouvons nous réjouir également de nos performances en termes de développement durable, qui reflètent notre ambition de croître de manière responsable et de partager la valeur avec l’ensemble des parties prenantes, en cohérence avec nos engagements auprès du Global Compact. Tout d’abord, avec nos collaborateurs, que nous associons à ces résultats exceptionnels à travers notamment notre plan d’actionnariat salarié. Mais aussi, avec l’ensemble de nos actionnaires au travers du programme de rachat d’actions lancé en juin 2021, une politique de dividende attractive et un parcours boursier robuste.
À ce titre, je tiens à remercier nos actionnaires pour la confiance qu’ils placent dans Rémy Cointreau, et, pour certains, de très longue date.
Mon mandat de Président du Conseil d’administration prenant fin en juillet, c’est avec confiance que je m’apprête à transmettre le flambeau à la nouvelle génération. Une confiance partagée par ma soeur Dominique et mon frère François. Cette transmission est préparée de longue date, la nouvelle génération est donc prête à prendre les rênes. Son attachement à la terre est fort et sincère, sa passion pour nos métiers palpable et sa formation professionnelle est solide. Au cours de ces 5 dernières années, Rémy Cointreau s’est considérablement transformé et a poursuivi sa mue. Plus que jamais, notre Groupe est solidement armé et parfaitement positionné pour poursuivre sa marche en avant.
Fort de notre avance sur notre plan stratégique et d’un modèle économique efficient, nos objectifs 2030 sont aujourd’hui confortés et nous abordons l’avenir avec confiance. Il me reste donc à souhaiter très sincèrement « bon vent » à la nouvelle génération !

Rémy Cointreau a réalisé une performance exceptionnelle en 2021/2022… Quels ont été les principaux catalyseurs de cette performance ?
Ces résultats viennent conforter la stratégie qui avait été partagée il y a deux ans et démontrent toute sa pertinence dans le contexte actuel. Mais nous nous inscrivons dans une temporalité bien plus longue et le premier véritable facteur de succès est de pouvoir nous appuyer sur des marques tricentenaires, dotées d’un authentique patrimoine et de produits de très grande qualité. Nous sommes les héritiers et les passeurs pour les générations suivantes. Lorsque nous sommes confrontés à une faible visibilité à court terme, pouvoir s’adosser à des marques qui ont su traverser des crises au cours de leurs longues vies est un véritable atout. Par ailleurs, dans un contexte macroéconomique et géopolitique complexe, notre secteur a démontré une forte résilience, notamment le segment des spiritueux d’exception, sur lequel nous ambitionnons de devenir le leader mondial. Nous avons également bénéficié des tendances de fond de consommation que la crise du Covid est venue conforter : montée en gamme, consommation à domicile avec l’essor du cocktail et digitalisation avec le développement d’une relation directe avec le client. Trois tendances qui sont inhérentes et font écho à notre stratégie et pour lesquelles nous étions donc bien préparés. Notons également que nous sommes positionnés sur des marchés dynamiques : les États-Unis, la Chine et une partie de l’Europe. Enfin, nous nous sommes donné les moyens d’accompagner ces résultats en investissant dans nos marques : quand tout va bien, il faut être capable d’investir pour préparer l’avenir.

Quelles ont été vos principales réalisations cette année ? Laquelle vous rend-elle le plus fier ?
Je citerai d’abord la montée en puissance de nos investissements derrière nos marques, c’est-à-dire le lancement de campagnes de communication d’ampleur, telles que celle de Rémy Martin avec le chanteur Usher ou celle de The Botanist à l’occasion du « Super Bowl ». Au-delà d’avoir de très beaux produits, cela démontre notre capacité à développer l’attractivité et la notoriété de nos marques, tout en entretenant leur pertinence au fil des années. C’est un des nombreux secrets de la longévité. Savoir vieillir sans prendre une seule ride ! Une autre belle réussite est le début de la mise en oeuvre de notre stratégie de portefeuille qui a défini clairement la mission de chaque marque au sein du Groupe et permettra de développer les pépites que nous avons au sein de notre portefeuille. C’est la raison pour laquelle nous avons par exemple investi pendant le Super Bowl pour The Botanist, une de nos marques prioritaires. Un investissement disproportionné pour une marque de cette taille aux États-Unis aujourd’hui, mais à la hauteur de nos ambitions pour ce gin unique dans sa relation au terroir d’Islay. Parmi nos marques plus « régionales », l’exemple le plus abouti est celui du champagne Telmont. Nous l’avons totalement repositionné en à peine plus d’un an. Et ce repositionnement, très juste, commence déjà à porter ses fruits. Mais ce dont nous pouvons être le plus fiers collectivement, c’est de notre politique RSE et notamment environnementale. Notre attachement au terroir a fait de nous des pionniers dans ce domaine. Cette année, nous avons franchi un nouveau palier avec le plan #APlanetOfException, qui fait de Rémy Cointreau le premier Groupe de spiritueux à être neutre en carbone. Ce n’est pourtant que le début : nous avons recours à la compensation, par des actions certes très pertinentes, mais la véritable finalité est de réduire nos émissions.

Cette année record se caractérise également par une croissance exceptionnelle de la division Liqueurs et Spiritueux. Le Groupe aurait-il franchi une nouvelle étape ?
Oui, clairement. Il est exact de parler d’étape, parce que nous n’en sommes qu’au début, ce qui en dit long sur le potentiel de nos marques. Même si bien sûr le cognac restera toujours central, car il fait partie de notre ADN. Pour stimuler, notamment auprès des équipes, le développement de nos marques de liqueurs et spiritueux, nous avons redéfini la notion d’exception dans notre stratégie de montée en gamme. Ainsi, ce n’est plus forcément le seuil de 50 dollars qui définit l’exception, mais le fait qu’un produit soit exceptionnel dans sa propre catégorie. À l’image de Cointreau ou de The Botanist, qui n’ont pas vocation à franchir ce seuil mais qui contribuent grandement au rayonnement et à la création de valeur du Groupe ainsi qu’à sa capacité d’investir. Pour passer du statut de très bons produits à celui de très belles marques, nous sommes montés en puissance en matière d’investissements média, en créant du contenu extrêmement légitime, fondé sur l’ADN de chacune des marques. Leurs valeurs commencent ainsi à rayonner, au-delà des cercles d’initiés. Avec la communication s’est également posée la question de la distribution, qui a demandé une réflexion stratégique ciblée, marque par marque et marché par marché. Enfin, le fait d’avoir une vision à 10 ans nous a permis d’être plus ambitieux qu’avec un plan à 3 ans. Pour nos marques de whiskies par exemple, cette vision à long terme nous a incités à revoir et transformer l’amont sur l’île d’Islay avec un plan d’envergure sur plusieurs années, du maltage au vieillissement, en passant par la distillation et l’embouteillage. L’objectif est de préparer la croissance de demain sans renoncer à ce qui fait la force de nos produits : la sélection méticuleuse des matières, les processus d’élaboration, le lien au terroir et toutes les exigences RSE du Groupe qui en découlent logiquement.

Quel bilan dressez-vous, justement, de ces deux premières années du plan à 10 ans ?
Pour commencer, je dirais que la vertu d’un plan à 10 ans est qu’il donne un cap dans un contexte où le court-terme est de plus en plus imprévisible. Cela nous a permis une grande cohérence dans le déploiement de nos alors que nous aurions pu être déstabilisés par la conjoncture. Cette vision a en outre été confortée par nos résultats, rendant cette cohérence encore plus forte. Il a également favorisé une convergence plus grande de nos Business Units, toutes tournées vers le même objectif. Aujourd’hui, nous avons la satisfaction d’être en avance sur nos objectifs, ce qui est extrêmement rare dans la vie d’une entreprise. Cette avance nous a donné les moyens d’investir davantage que prévu dans nos marques et d’entretenir un cercle vertueux. Cela a également conforté notre pricing power, c’est à dire la puissance et l’attractivité de nos marques. Enfin, un plan de transformation ne saurait être réduit à une feuille de route et à des process. Il exige en premier lieu un engagement sans faille des équipes que je tiens ici à remercier chaleureusement. Elles peuvent être fières du travail accompli dans un contexte pourtant chahuté.

Dans quel état d’esprit le Groupe aborde-t-il l’année 2022/2023 ?
Nos racines sont charentaises et vigneronnes. Nous sommes de nature prudente, même si nous avons prouvé que nous étions également capables d’être très ambitieux, l’un n’allant pas à l’encontre de l’autre ! Mais dépendre du climat apprend l’humilité et nous restons humbles face aux incertitudes du contexte actuel. Qui aurait pu prédire la pandémie du Covid ou la guerre en Ukraine ? Néanmoins, nous avons de bonnes raisons d’être confiants. Tout d’abord, parce que nous sommes confortés dans notre stratégie, qui est pertinente pour le Groupe et répond à l’évolution du marché. Ensuite, parce que cette stratégie s’appuie sur des marques exceptionnelles dont nous sommes encore très loin d’avoir exploité tout le potentiel. Puis, parce que nous savons où nous allons et comment nous souhaitons y aller : notre plan de route est clair. Nous pouvons compter sur de formidables équipes motivées et mobilisées. Enfin, les résultats de ces dernières années nous donnent une capacité d’investir formidable pour nos marques que nous n’avions pas auparavant. Et les investissements d’aujourd’hui seront les ventes de demain.